PULS BIZNESU - Przedsiębiorca (11/9/2006)
A, B LUB C I WIESZ, JAKIM CZŁOWIEKIEM JEST KANDYDAT
Ewa Kulesza 

Dzięki testom można zyskać szeroką wiedzę o kandydacie, nawet gdy chce coś ukryć. Jednak niosą one także niebezpieczeństwa.
Testy psychologiczne można podzielić na dwie grupy: kliniczne i psychometryczne.
— Kliniczne mogą przeprowadzać wyłącznie psychologowie. Sprawdzają one między innymi nieprawidłowości w zachowaniach ludzkich — wyjaśnia Marzena Mielecka, kierownik projektu Profiles Poland w BIGRAM S.A., firmie doradztwa personalnego.
Podczas rekrutacji stosuje się zazwyczaj testy psychometryczne.
— Badają one różne aspekty procesów psychicznych, m.in. osobowości, inteligencji i zdolności, stosując zasady matematyczne i statystyczne w psychologii — tłumaczy Marzena Mielecka.
Takie testy mogą przeprowadzać osoby przeszkolone w tym zakresie, niekoniecznie mające wykształcenie psychologiczne.
W sytuacji, gdy większość decyzji rekrutacyjnych podejmowana jest w oparciu o niedostateczne informacje – dodatkowe narzędzia dostarczą Państwu niezbędnych informacji przed złożeniem propozycji zatrudnienia i pozwolą uniknąć pomyłki przy tej decyzji, a tym samym ograniczyć rotację pracowników.

Dlaczego warto
Wielu pracodawcom stosowanie testów daje poczucie dobrze spełnionego obowiązku.
— Chcą możliwie obiektywnie oceniać kandydatów lub swoich pracowników i testy zaspokajają tę potrzebę — twierdzi Anna Sokołowska, senior consultant w firmie rekrutacyjnej AIMS Polska.
Można dzięki nim uzyskać wiarygodne informacje o cechach osobowych, zdolnościach i poziomie kompetencji.
— Testy pomagają nam stwierdzić, czy kandydat ma wymagane na danym stanowisku umiejętności — mówi Jolanta Stachura, dyrektor personalny w Nonna & Sons, przedsiębiorstwie sprzedającym artykuły dekoracyjne.
Bez takiej wiedzy można popełnić błąd polegający na przykład na zatrudnieniu jako przedstawiciela handlowego osoby raczej zamkniętej w sobie. A przecież w takiej pracy niezbędna jest otwartość i łatwość nawiązywania kontaktów.
— Przystosowanie się do nowej roli pochłonie wiele energii. Może się też zdarzyć, że wymagania okażą się dla tej osoby zbyt dużym wyzwaniem i nie będzie pracowała efektywnie — tłumaczy Marzena Mielecka.
Na tym jednak nie koniec zalet testów obiektywizujących proces rekrutacji. Anna Sokołowska wskazuje np. na to, że zastosowanie tego samego testu wobec kilku osób pozwala porównać wyniki i stworzyć ranking ze względu na mierzoną cechę.
— Stosowanie testów wpływa na postrzeganie procesu rekrutacyjnego przez kandydatów jako bardziej profesjonalnego i obiektywnego — podkreśla z kolei Magdalena Turalska, executive consultant w firmie rekrutacyjnej Hill International.
Aby tak się stało, musi być spełniony ważny warunek.
— Przekazana kandydatowi informacja o potrzebie przeprowadzenia testów musi wiarygodnie określać jego celowość w rekrutacji na dane stanowisko. Musi też podkreślać rzetelność testu jako narzędzia weryfikującego i wpływającego na decyzję o zatrudnieniu — podkreśla Jolanta Stachura z Nonna & Sons.

Niebezpieczeństwa
Dyrektor personalna w Nonna & Sons wskazuje też na niebezpieczeństwa związane ze stosowaniem testów jako narzędzia w rekrutacji.
— Wyniki pojedynczego testu nie mogą być podstawą wyboru kandydata. Trzeba je traktować wyłącznie jako jeden z wielu czynników decydujących o zatrudnieniu danej osoby — ostrzega Jolanta Stachura.
Rekrutujący musi mieć świadomość, że dzięki testowi poznaje człowieka na podstawie udzielanych przez niego odpowiedzi. A te mówią, co myśli się o sobie w danym momencie i sytuacji. Dlatego to najczęściej pomiar jednorazowy, a wynik ma ograniczone zastosowanie.
— Trzeba też pamiętać, że w trakcie rozwiązywania testu zdarza się wybieranie odpowiedzi uważanej za oczekiwaną. Kandydat chce wypaść w teście jak najlepiej, a nie jak najprawdziwiej — zwraca uwagę Anna Sokołowska.
Takie procesy często zachodzą podświadomie i niemal każdy popełnia błędy. Dobre testy uwzględniają taki sposób odpowiadania.
— Poza tym zdarza się stosowanie nieodpowiednich do konkretnego stanowiska testów. Nieporozumieniem jest na przykład badanie menedżera finansowego testem sprawdzającym umiejętności sprzedażowe — mówi Magdalena Turalska.
Bywa też, że niektórzy rekrutujący posługują się testami bez odpowiednich norm i standaryzacji lub niezaadaptowanych do polskich warunków.
— Warto więc dokładnie sprawdzić psychologa czy firmę oferującą takie testy — radzi Marzena Mielecka.
Aby testy były rzeczywistym narzędziem obiektywizacji procesu rekrutacji, nie można ich stosować tylko wobec wybranych kandydatów. Muszą być elementem strategii personalnej firmy. No i nie wolno zapominać o poprawnie przeprowadzonej rozmowie kwalifikacyjnej czy o sprawdzeniu referencji.

No to, dla kogo
Tam, gdzie podstawowym kryterium selekcji jest specjalistyczna wiedza i konkretne doświadczenia, np. w obszarze finansów czy przemysłu, testy psychometryczne odgrywają w procesie rekrutacji ważną, choć i tak nie najważniejszą rolę.
— A stosowanie ich przy zatrudnianiu członków kadry zarządzającej może działać wręcz zniechęcająco. W takim przypadku powinno decydować doświadczenie i osiągnięcia zawodowe — zauważa Magdalena Turalska.
A Marzena Mielecka z BIGRAM S.A. wskazuje, że testy są doskonałym elementem rekrutacji tam, gdzie najważniejsze są osobowość i zachowania, np. w zarządzaniu projektami, sprzedaży, marketingu czy na stanowiskach związanych z kontaktami z klientami zewnętrznymi lub wewnętrznymi.

PULS BIZNESU - Przedsiębiorca (28/8/2006)
TAJNIKI SKUTECZNEJ REKRUTACJI
Marzena Mielecka, Profiles Poland - BIGRAM S.A.

Ostatnio nasiliła się w naszej firmie rotacja personelu, co wyraźnie źle wpłynęło na kondycję naszej firmy, której działanie oparte jest przede wszystkim na wiedzy i doświadczeniu pracowników. Chcielibyśmy zatrudniać najlepszych, ale nie wiemy jak zatrzymać ich na dłużej.

Powinni się Państwo zastanowić się nad przyczynami rotacji. Czy wywołuje ją agresywna polityka konkurencji i rozwój samego rynku, niezadowolenie pracowników z warunków zatrudnienia czy może styl zarządzania? Jeśli problem tkwi w samej organizacji należy go jak najszybciej zdiagnozować, aby uniknąć narażania się na kolejne koszty.
Bardzo częstym powodem rotacji jest także niedopasowanie umiejętności i kompetencji pracownika do warunków stanowiska pracy. Rozwiązaniem jakie warto w tym wypadku zastosować jest uzupełnienie procesu rekrutacyjnego (który obowiązkowo powinien składać się z analizy przekazanych dokumentów, rozmów kwalifikacyjnych oraz sprawdzenia referencji) o narzędzia obiektywizujące proces oceny. Takimi narzędziami są m.in. projekty Assessment Centre, dodatkowe zadania dla kandydatów czy narzędzia psychometryczne, badające różnorodne obszary umiejętności, motywacji czy zachowań kandydata.
W sytuacji, gdy większość decyzji rekrutacyjnych podejmowana jest w oparciu o niedostateczne informacje – dodatkowe narzędzia dostarczą Państwu niezbędnych informacji przed złożeniem propozycji zatrudnienia i pozwolą uniknąć pomyłki przy tej decyzji, a tym samym ograniczyć rotację pracowników.

Niedawno w naszej firmie doskonałego handlowca awansowaliśmy na stanowisko regionalnego menedżera sprzedaży. Niestety efektywność tej osoby spadła drastycznie, nie jest w stanie poradzić sobie z podstawowymi zadaniami menedżerskimi, nie potrafi motywować podlegającego mu zespołu. Gdzie popełniliśmy błąd?

Trudno sobie wyobrazić większą tragedię dla firmy niż skierowanie skądinąd kompetentnych pracowników na stanowiska, na których będą skazani na porażkę. Kiedy sumiennych pracowników umieszcza się na stanowiskach, do których nie pasują, ich potencjał jest marnowany. Dopasowanie do stanowiska to najważniejszy czynnik decydujący o sukcesie w danej pracy. Niestety wielu pracodawców zupełnie pomija go przy alokacji kapitału ludzkiego.
Państwa przypadek nie jest odosobniony. Wiele firm awansuje najlepszego sprzedawcę na kierownika sprzedaży, a potem często okazuje się, że na nowym stanowisku osoba ta jest mniej skuteczna, mniej zadowolona i ma niższą wydajność. Cechy efektywnego sprzedawcy i znakomitego kierownika sprzedaży różnią się. W przypadku menedżerów należy zwrócić uwagę na takie obszary jak umiejętność skutecznego motywowania i angażowania pracowników w zadania, komunikacji i odpowiedzialności za wyniki – nie tylko własne, ale również podległego zespołu.

PULS BIZNESU - Przedsiębiorca (7/6/2006)
JAK ZARZĄDZAĆ NASZYMI TALENTAMI
Marzena Mielecka, Profiles Poland - BIGRAM S.A.

Kogo określa się „talentem” i jak takie osoby mogą wpływać na realizację celów biznesowych firmy?
Silna konkurencja i wciąż zmieniające się wymagania rynku sprawiają, iż firmy, mając na uwadze swój trwały i efektywny rozwój oraz realizację wyznaczonych celów strategicznych, dążą do pozyskiwania i utrzymania pracowników kreatywnych i przedsiębiorczych, o wysokim potencjale rozwojowym. Poszukują takich osób, które mają szansę na rozwinięcie pożądanych przez organizację kompetencji do bardzo wysokiego poziomu, stając się tym samym jednym z kluczowych atutów danej firmy, zarówno w krótko- jak i długookresowej perspektywie. Takich pracowników najczęściej określa się jako "talenty".

 
Kiedy należy zacząć budowanie systemu zarządzania talentami?

Proces zarządzania talentami powinien rozpocząć się już w momencie rekrutacji i selekcji. Właściwy wybór kandydata oznacza pozyskanie pracownika charakteryzującego się wymaganymi kompetencjami i umiejętnościami, jak również pasującego do kultury organizacyjnej. Istotne jest także zwrócenie uwagi na poziom motywacji danego kandydata, chęć realizowania przez niego konkretnych zadań. Zdefiniowanie czynników sukcesu na danym stanowisku pracy, wiedzy doświadczeń a także kluczowych kompetencji i poziomów ich spełnienia, w tym także odnoszących się do uwarunkowań firmy, jest punktem wyjścia do przeprowadzenia skutecznej selekcji, a co za tym idzie, zwiększa szansę na harmonijne ‘dopasowanie się’ możliwości i potrzeb pracowników oraz celów organizacji. Konieczny jest tu dogłębny wywiad zawodowy i kompetencyjny oraz zaangażowanie narzędzi obiektywizujących proces oceny (np. testy umiejętności, zachowań, zainteresowań zawodowych, etc.).

Na co trzeba uważać wdrażając system zarządzania talentami?
Zarządzając pracownikami o najwyższym potencjale ważne jest, aby nie wpaść w pułapkę tworzenia wyłącznie sformalizowanych programów rozwoju, które nie znajdują odzwierciedlenia w rzeczywistości. Nie chodzi bowiem tylko o 'zaprojektowanie ścieżki', ale o konsekwentne 'podążanie nią'. Niespełnione obietnice, czy niezrealizowane w praktyce wizje rozwoju mogą być dla pracownika szczególnie frustrujące. Konieczna jest tu także obustronna współpraca i komunikacja.
Zarządzając talentami nie wolno zapominać o jeszcze jednej ważnej zasadzie: pracownicy przychodzą do organizacji, ale opuszczają ją zazwyczaj ze względu na przełożonych. Stwierdzenie to znakomicie oddaje rolę menedżerów w tym procesie. Szef, który dba o rozwój swoich podwładnych umożliwiając im zdobywanie nowej wiedzy i doświadczeń, wskazuje na ich szerszy kontekst i sens funkcjonowania w organizacji, motywując jednocześnie do osiągania coraz bardziej ambitnych celów.

PULS BIZNESU - Przedsiębiorca (6/3/2006)
OCENA 360 STOPNI
Marzena Mielecka, Profiles Poland - BIGRAM S.A.

Prowadzę średnią firmę, zatrudniam około 70 osób, czy w takie firmy można zastosować metodę 360°, czy to raczej tylko metoda dla bardzo dużych firm?

Rzeczywistość biznesowa powoduje, iż coraz częściej także mniejsze firmy sięgają po narzędzia dostarczające informacji i wiedzy o tym, jak osiągnąć sukces i zwiększać kompetencje swoich najważniejszych menedżerów w zakresie zarządzania ludźmi i powierzonym obszarem biznesowym. Stąd zastosowanie oceny 360° możliwe jest także w Pana firmie.

Ocena zwrotna 360° jest skutecznym i obiektywnym narzędziem zwiększania efektywności oraz rozwoju kadry menedżerskiej. Z pewnością, nikomu nie trzeba powtarzać, że rozwijanie kompetencji i metod zarządzania wykorzystywanych przez menedżerów ma ogromny wpływ na wydajność i efektywność każdej, nawet najmniejszej, organizacji.

Czy przy metodzie 360° potrzebna jest wcześniej jakaś wiedza, szkolenie menedżerów i załogi, by należycie potem tę metodę zastosować?

Ta forma oceny, m.in. ze względu na sposób przygotowania badania, ilość zaangażowanych osób oraz konieczność udzielenia odpowiedniego wsparcia i rozwoju dla osób badanych, wymaga zazwyczaj zaangażowania zewnętrznego konsultanta lub firmy, która ma doświadczenie i odpowiednie narzędzia do sprawnego przeprowadzenia takiej oceny.

Z pewnością, przed wdrożeniem systemu oceny zwrotnej, należy zdobyć zaufanie i przekonanie ocenianych menedżerów, że celem oceny 360° jest ich rozwój zawodowy i ciągłe doskonalenie się w zakresie umiejętności menedżerskich. Szczególnie mocny nacisk należy położyć na kwestię, iż ocena 360° nie jest próbą usprawiedliwienia jakichkolwiek decyzji personalnych. Brak zrozumienia może bowiem spowodować nieufność ocenianych osób, co przełoży się także na brak akceptacji jego wyników oraz wskazówek do rozwoju.

Wszystkie osoby uczestniczące w ocenie 360° powinny zostać przeszkolone, aby mieć jasność co do celów oceny, jej oczekiwanych rezultatów oraz aby móc zapoznać się z narzędziami oceny. Brak dbałości o właściwe przedstawienie oceny, może spowodować, że badanie, nawet mimo zastosowania doskonałego narzędzia badawczego, zakończy się niepowodzeniem.

Co tak naprawdę bada metoda 360° i w jakich sytuacjach najlepiej ją zastosować?

W ocenie 360° ocenie podlegają kompetencje, czyli zdolności, umiejętności ludzi do określonego działania w danej sytuacji, do realizacji postawionych przed nimi zadań. Ocenia się wyłącznie kryteria behawioralne, czyli konkretne zachowania osoby ocenianej. Może to być na przykład umiejętność słuchania innych i skutecznego komunikowania się, wspierania rozwoju powierzonego zespołu i skutecznego motywowania, efektywnego planowania pracy, kreatywnego myślenia czy właściwego delegowania odpowiedzialności.

Pozwala to zidentyfikować zarówno mocne strony jak również obszary do rozwoju (tzw. luki kompetencyjne), a następnie wyznaczyć kierunki rozwoju i doskonalenia osoby ocenianej, które pozwolą na ich zniwelowanie. Czasem ten kierunek wyznacza planowany awans. W takim wypadku celem oceny zwrotnej będzie określenie na ile osoba oceniana posiada kompetencje potrzebne na danym stanowisku, a na ile i w jakich aspektach potrzebny jest ich rozwój oraz wypracowanie indywidualnego programu szkoleniowego.

Bardzo często tego typu ocenę stosuje się, aby określić atuty i obszary wymagające rozwoju menedżerów w kontekście całej firmy. Może to służyć wypracowaniu programu szkoleniowo-rozwojowego dla całej kadry menedżerskiej w danym obszarze.

Warto pamiętać, że każda ocena 360° powinna łączyć informacje dotyczące oczekiwań organizacji z programem rozwoju umiejętności menedżerskich. Dzięki obopólnemu zrozumieniu priorytetów i celów możliwa jest pomoc w podnoszeniu kluczowych umiejętności najbardziej potrzebnych w danej firmie.

Czym różni się ocena 360º od innych metod oceny?

Ocena 360º wprowadza dodatkowy poziom obiektywizmu do często subiektywnego procesu oceny pracownika – w tym szczególnie menedżera, odgrywającego ważną rolę w firmie. Daje ona możliwość uzyskania opinii jego współpracowników oraz podwładnych tym samym poszerzając perspektywę oceny. Ocena tego typu pozwala także na ograniczenie do minimum ryzyka tendencyjności w ocenie pojedynczego obserwatora. Istotnym aspektem jest także zaspokojenie potrzeby dokładności w postrzeganiu kompetencji (a tym samym także wiarygodności) oraz rzetelności niezbędnej dla uzyskania poparcia dla metody.

Tym samym ocena zwrotna 360° jest skutecznym i obiektywnym narzędziem zwiększania efektywności oraz rozwoju kadry menedżerskiej. Z pewnością, nikomu nie trzeba powtarzać, że rozwijanie kompetencji i metod zarządzania wykorzystywanych przez menedżerów ma ogromny wpływ na wydajność i efektywność organizacji.

BUSINESS WEEK - wydanie amerykańskie (11/2005)

Zapraszamy do zapoznania się z artykułem dotyczącym odpowiedzi Profiles International, Inc. na współczesne wyzwania dotyczące efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Został on zamieszczony w listopadowym wydaniu Business Week'a (wydanie amerykańskie).

Evaluation and Cultivation - Tactics to Improve Engagement

The headlines are disturbing: "Disengaged  Workers Const US Business Billions"; "Labor Turnover a Significant Cause of Declining Productivity and Sagging Morale".

Increasingly, businessess are populated with unproductive, disengaged workers. Disengagement results in decreased production, job satisfaction, company loyalty as well as increased absenteeism...

więcej >>>